首页
  • 06
    19/May
    分享文章编号: 78336
    人力资源管理

    2019,企业的组织设计要力破智障化

    作者:涂满章

     

    阿里集团CEO张勇在盒马内部管理会上讲到:商业模式创新是创造生产力,组织能力创新是创造新的生产关系。这不仅是一个CEO对自己公司的要求和谏言,也是早为经营管理学所验证,同样适用于当前所有进行组织能力变革商业体的常识。

     

    2019年的京东,正在进行着一场被业界称之为“京东维新”的从上到下的彻底组织变革。促进刘强东这次大变革的决心,是京东内部“客户为先的价值观被稀释,唯‘KPI’论和‘交数’文化盛行,部门墙越来越高,自说自话,没有统一的经营逻辑,对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了”的这些组织乱象。

     

    其实京东所表现出来的这些组织乱象,并不是京东特例,在很多成长成熟期企业都以极为相似的面目存在,这就是组织的智障化,它集中体现在两个方面:

     

       一 是面对市场和客户的反应越来越慢。

     

       二 是部门和部门之间各自为政,协同上茫然无措和彼此扯皮,形不成合力,反而产生了巨大的内耗。

     

    由此一来,组织很容易出现重复建设和资源浪费,进而陷入庞大、冗余和低效的弊病,大大降低了企业的竞争力,甚至让众多企业从此灰飞烟灭,万劫不复。

     

    纵观众多的企业寿命,为什么存活20年、30年、40年以上的企业不多见?究其原因是企业发展到“20~40年”期间时,多半是进入了组织智能障碍期,由于没有解决好各自为政,凝心聚力面对市场快速反应的问题而消亡。

     

    以华为为例,由于华为所在的电信产业变化迅速,每3个月就会发生一次大的技术创新,为跟上这一系列急剧变化的速度,华为必须建立起一个既可以保持相对稳定,又可以迅速调整以适应变化的组织架构。华为通过学习、消化理解西方先进的管理经验,在早期直线管理的基础上,进一步完善创新,形成了属于华为,并且只适合华为的独一无二的组织管理体系:灵活的矩阵管理结构。即按战略性事业划分的事业部和地区公司,作为华为最主要的两个利润中心,由事业部和地区公司承担实际盈利的责任,加快公司的发展速度。

     


    从理论上讲,华为所涉及的灵活矩阵管理结构,是由一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统组成。一旦出现具有战略意义的关键业务和新事业生长点,华为就会快速建立一个相应的明确的负责部门,迅速由该部门出手抓住机遇,而用不着整个公司行动。在该部门的牵动下,公司的组织结构也将随之产生一定的变形。在变形过程中,组织结构内部相互关联的要素(流程)并没有产生变化,发生变化的是联系的数量和内容。一个系统发生变化,所有系统都跟着变,但这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成,就会恢复到常态。这是一个从不平衡到平衡的过程,而华为也用这种灵活的矩阵结构逐渐代替了早先的直线结构,为华为的发展带来了新的活力。

     

    当然,在当前的数字化时代,对企业的组织设计也必然会带来新的要求和挑战,华为的组织架构也必然是不断进化和迭代的。无论如何,催生高绩效的企业组织架构设计,在数字化时代,必须体现三项基本原则:第一、去中心化,人人都是CEO,汇聚企业智慧、开放、自由而高效;第二、快速行动,以变应变,协作创新;第三、跨组织,为了特定目标而形成快速反应的工作联盟。

     


    传统意义上的组织形态通常以直线职能制为主要形式,由直线领导机构和职能部门组成,是典型的金字塔结构。企业的最高管理者处于金字塔顶端,然后向下根据管理幅度大小形成若干层级,公司战略决策落地通过中层上传下达,市场信息通过基层员工收集汇总由下往上层层汇报。这样一来,员工虽然贴近用户,但没有自主权利,只是唯命是从,唯指标而动,不仅反映缓慢,也会使拥有决策权的人远离客户而最终丧失了市场的机会。

     

    但是在数字化时代,企业和用户之间的距离可以无缝连接,商业机会就蕴藏在同用户的零距离接触中。这样一来,以前处于金字塔底层的团队成员将成为企业团队中至关重要的部分,他们直接面对产品,客户乃至用户,亲身感受用户体验,了解用户感受,如果不能第一时间根据用户的反馈迅速采取行动,而是在传统金字塔组织结构的模式惯性下,用户信息层层上传,然后再层层下达,这样运作显然无法适应数字化时代的打法,而致企业丧失了竞争力。因而要让听得见炮火的一线员工成为快速行动的决策者,领导要变身为幕后的服务者,推动跨部门跨岗位的快速协作,帮助一线员工响应用户需求而达成卓越绩效。

     

    比如小米,一旦一线人员接到用户反馈需要整改的信息,他会立即组建一个工作组,可以把CEO、销售副总、研发工程师、公关经理等拉进来,共同解决客户的所有问题,而每个人都是这个临时团队中的一分子,都要随时随地提供协助。问题解决了,临时工作组随即解散,各自回到原来的岗位履职。

     

    追求并达到高绩效一定是发展中的企业要完成的一个基本目标,而要驱使高绩效的实现,必须以强大的组织运营体系来保证每个岗位的人最终实现高绩效。也就是说,最终绩效的产生,首先要依靠组织,而不是依赖人。

     

    近期,京东淘汰10%的副总裁级别以上的高管,腾讯干掉10%的中层,阿里更是在三年内经历17次组织变革升级转型。在如今数字化的大时代背景下,一切瞬息万变,企业如果不以变应变,顺势而为,尤其是一直让组织能力滞后于业务发展能力的话,终究也会失去未来!

     

     

     

    立即扫描.注册会员

    2019/05/06 - 15:21
非会员即测即评
报表体验价,每份¥200
加入会员
报表种类更多
大量测评更划算!