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    19/May
    分享文章编号: 78352
    人力资源管理

    2019,从期权到薪资变革的底盘强化

       作者:涂满章

    这一两年来,众多企业尤其是中小微民营企业,都在操心合伙人的事,并且都在操心为合伙人配股的事。老板不谈合伙人或不谈股权设计、股份分红等等诸如此类的,好像和这个时代就格格不入了。

    这一方面凸显了企业招人、用人、留人的困境或者无奈,一方面呢,分配的理念确实在悄然改变,“共创、共享、共赢”正在深入人心,更多的老板想以此为抓手,吸引人才并且留驻人才。

    但这招真的管用吗?

    招人、留人从来不是“钱”所能解决的,牵涉很多因素,是一个系统工程,不是光“钱”这项工作做好了,招人、留人从此就高枕无忧,此其一;第二呢,物质利益的分配是基础,也是原点,所有招人、留人的措施首先都必须建立在“分好钱”的基础上,如果钱都分不好,再谈其他措施,效果都极其有限。

    什么叫“分好钱”?让能干多干主动干的人多拿,让与此相反的人少拿或不拿。如何才能“分好钱”?要有机制保障,而非靠拍脑袋、凭经验随性决定。如果从企业大盘而言,没有分钱的机制,钱分得不明不白,多干少干差不多;多得的人不知为何多得,少拿的人也不清楚为何少拿。如此这般,针对少数合伙人而设计的股权激励,哪怕再科学、再专业、再有激励性,最后的效果也是有限的。

    笔者并不否认合伙人机制、股权制度等等在企业的推广,这些很重要,也是必须的,但前提条件是,针对企业普罗大众的薪资分配首先要科学而专业。

    如何让企业的薪资分配做到科学而专业,薪资的分配设计一定要能关联到三个要素。


     第一关联要素是“岗位”

    确定每个岗位值多少钱,这通常要从岗位承担的责任、工作的难易程度、工作的环境及风险压力大小和岗位对任职人的资格要求等诸因素综合考量,设定专门的岗位评价标准,由中高基层管理人员组成评价小组,按岗位评价标准,设定专业的流程进行综合评定。这个步骤是确定岗位值多少钱、为什么值这个钱的问题,与岗位的任职人是没有关系的。


    第二个关联要素是“绩效”

    这个因素是根据岗位任职人最终在岗位所创造的业绩结果而设计的,是针对人的。比方说通过岗位评价,确定岗位工资是每月5000元,但并不意味着岗位的任职人也等同于5000元,必须达到岗位要求的业绩标准,才能拿到5000元。所以通常要做好两件事:

      明确工资结构。将岗位的5000元一分为二,固定一部分,业绩一部分。有高弹性结构,比如销售岗位,固定低,业绩高;中弹性结构,比如管理人员,固定和业绩部分各占50%;低弹性结构,固定高,业绩低,比如行政管理人员。

       建立考核制度,明确考什么,何时考,谁来考,考评结果如何与工作业绩挂钩等等。


    第三个关联要素是“能力”

    依据岗位任职人所具备的能力与岗位要求人具备的能力的匹配情况,进行工资定级。比如岗位工资经岗位评价,该岗位的标准工资定位为5000元,一般会依据5000元这个标准,进行宽带的设计,比如分五级:五级6000元,四级5500元,三级5000元,二级4500元,一级4000元。其次要设定“层级标准”,一级是什么标准,二级是什么标准,都要进行明确,第三要由专门人员依据所设定的评级标准,对岗位任职人进行工资的套等套级。

     上述三个关联要素一经设定,工资分配就会有依有据非常规范。首先明确了岗位值多少钱;其次依据岗位值多少钱这个标准,由岗位任职人的能力和业绩水准,最终确定每月能拿多少钱,都有清晰的游戏规则,而并非拍脑袋而定。这样的薪资设计方法就是专业而且是理性的,也会由此更加能够凝聚人心。

     特别是,它能够实现两个目的:

    一是赋能于人。因为工资的定级及晋级是和能力相关的,这样会驱使岗位任职人主动自我赋能,提升自我综合素质。

     二是赋能于组织。因为最终能拿多少工资是和业绩挂钩的,就会驱使岗位任职人全力以赴去冲业绩,当然前提是要设计好岗位业绩和组织战略的相关性。

    还有一点必须注意的是,随着社保入税等新税政策的提出和实施,薪资设计合法性的要求会越来越高,也期望各企业在关注薪资设计专业性、科学性的前提下,合法性也不要忽略。

     


    2019,注定又将是不平凡的一年,企业的发展将面临着许多新的诸多不确定因素,自然的,企业自身的抗风险能力要能进一步强化。这一切离不开“人”,企业要用好人,更要留住人。从这个背景上去理解薪资设计和分配,会带给我们不一样的视角。

     

     

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    2019/05/06 - 15:37
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