许多业务领域的精英，因为业绩优秀被提拔成为企业的中高层管理者，但是仅仅精通自己部门业务是做不好管理者的。比如财务经理，履行完成成本核算，预算管理，税务统筹等职责，这叫业务，是必须懂的。但是懂业务不代表能做好管理，还得懂人，要善于管理人才，并依靠团队去做好业务工作。不过现实中的很多财务经理，精通业务是毫无疑问的，但很难透过人去完成业务目标，即带领团队的能力相对薄弱。这就造成论个体是英雄（精通业务），但让这个英雄去带团队，团队却显得平庸的尴尬局面。

显然，一个管理者即使自己再神通广大，若下属个个平庸的话，是成不了大事的。这种局面，不仅反映出管理者角色的缺失，也会从根本上影响企业的执行力，进而影响企业的可持续发展。

为什么管理者精通业务，却不懂如何带团队？原因无外乎两点：一是缺乏对现代人力资源管理的系统认知；二是缺乏人才管理的基本技能。

到目前为止，很多管理者对现代人力资源管理的理解和认知是支离破碎、不成系统的，更多人甚至认为人力资源管理是人力资源管理部门的事情。这种观念上的偏差其实是对管理者角色没有清晰的认知而造成的。管理者不是自己独立干活，是必须带团队的，而没有系统的现代人力资源管理的扎实功底，是很难做好的。

关键还在于，除上述的基本认知外，管理者还要切实掌握人才管理的三项核心技术。

选对人

人选不对，一切枉然。管理者要带好团队，首先要过好选人这道关，不要把这项重要的事情全权交给人力资源管理部去做。管理者如何才能做到选对人？需具备以下三点：

要有一套人才选聘标准

这套标准应涵盖两个方面五大内容：第一个方面是“合不合”，有三大内容：①应聘者价值观与企业价值观的契合；②应聘者职业兴趣与目标岗位的契合；③应聘者特质与团队成员的契合。第二个方面是“能不能”，包括两大内容：①专业知识；②通用管理技能。

要有一套评鉴方法

看人行不行，不能光靠面试，即便再加上笔试，也不够全面。要依据人才选聘标准，选择不同的方法，综合加以判断。比如，看一个人的价值观，可辅以背景调查；看一个人的职业兴趣、特质和通用管理技能，可用人才评鉴软件辅助决策；看一个人是否具备专业知识，可采用面试加笔试的方法进行评估。切记，一定是综合专业的判断，而不是单一而草率地凭经验定夺。

要有一套纠错机制

没有谁能做到百分之百慧眼识才。所以，新人入职后，公司要有一套纠错机制。试用期内发现人与岗位有偏差，首先要分析造成偏差的原因。若是价值观不匹配，要尽快劝退；若是专业兴趣或个人特质与团队不符，企业又还有相应的空缺岗位，应转岗处理，否则，也应劝退；若专业知识或通用管理技能欠缺，则要通过日常工作指导、培训等方式加以提高，促使其从“不行”到“行”的快速转变。

案例|合不合云端人才评鉴系统是一套设计专业的人才评鉴系统，由留美心理学专家团队精心研发设计而成，经过数十年的淬炼和上百万的资料累积，有极高的精准度和专业度。其中专业报表中包含12项工作能力的检测，如图：

以及和各岗位的匹配度，如图：

在选人这块可以提高人岗匹配度，“合不合”这套科学化且简单有效的选才工具，可以大大提高企业选人的成功率。

用好人

选对了人还要能用得好人，否则人再对也不会创造价值。如何能保证用好人，也有三点关键因素：

职责清晰

人在岗位上要做什么事，必须做到什么结果，如何做？即职责、标准、流程一体化，这是做好工作的基础规范。清晰了这些，才有用好人的基础，才能更进一步实施工作创新和跨边界协作。否则，必然要打乱仗，“乱”只有内耗，而不会产生合力，更谈不上战斗力了。

激励到位

激励有两种，一是物质回报，二是精神激励。物质回报要体现公平合理，如：不要让“老黄牛”、“老实人”、“奋斗者”等这些做实事的人吃亏；精神激励要体现对症下药，如员工喜欢被人肯定，主管就要不吝表扬。管理者要能“通人性”，而人性最本质的追求无外乎是“名”和“利”，无论是做薪酬、晋升，还是福利方面，尽量地理解和满足优秀员工的追求，实施个性化的激励政策，最大限度地激发员工的创造力。

绩效管理

让每一个人在工作中出“绩效”，才是真正用好了人，而绩效的最终产出，不能靠考核，必须靠管理。所以管理者还要懂得如何帮助下属团队理清职责和目标，制定目标执行计划，不断优化工作流程和工作方法，改进绩效，进而提升团队绩效。

案例|“合不合”云端人才评鉴系统中的招聘激励报表可以很好的帮助管理者提升激励的能力，如图，

发展人

人不是资源，因为资源只会耗费而不能增值；人是资本，但资本会增值也有可能会贬值，这增贬之间相当一部分取决于管理者如何作为。若管理者不承担绩效教练的角色，只会用人但不会育人，长此以往，则人会贬值而不会增值。一旦人无法增值，团队则会整体贬值，进而影响到部门和企业绩效。

因此，管理者不但要能用好人，更重要的是能同步做到发展人，让人才不断成长进步。要担当此任，应了解并践行驱动人才发展的三个步骤。

第一个步骤：要能识别人才。既知员工的优势，对其短板也要能了然于胸；

第二个步骤：针对性的施教。针对人的短板，要能知道用什么方法去改变和提升，因材施教，才能助其成长；

第三个步骤：知行合一。教了要督促其用，在用中才能促其变，否则，教了也是白教。

任何一家企业的发展，其成功的因素可归结出很多可圈可点之处，但无论何种情况，管理的职业化一定是其中的核心因素，而管理职业化首先必然体现为管理者的职业化。因此，培养并造就职业化的管理者是企业转型升级的重要一环，也是企业核心竞争力培育的重要组成部分，企业必须多加重视并全力做好。

作者：涂满章

福建省企业人力资源发展促进会副会长

厦门市行为科学学会常务副会长

同博企业管理咨询公司董事长

（《中国培训》杂志2016年第九期“视界”栏目刊发）

转载自：中国培训公众微信 (zgpx1992)

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