如何带出主动进步的高绩效团队？你的关注是重点，若某个团队成员捅了娄子，你当然必须处理，但切记，在 这么做时，你只是在矫正错误，以期未来不再发生相同错误，这并不会使你朝向创造优异表现更迈进 。

1.小心！聚焦「纠错」，只会带出「不犯错」的团队

若一名护士对某个病患施错药，忽视这个错误，可能致命，所以你当然可以对她说：「绝对不可以再犯！」你当然也可以设计一项流程，来确保在对病患施药之前，药物经过三道检查确认。但是，在做这些时，你得知道，若这名护士现在对病患施药一贯正确无误，这并不代表她现在提供了优异的照护，能够帮助病患更快速、更完全康复。

纠正护士的错误，只是使她不再犯相同错误，并不会使她变得更优异；就如同纠正某人的文法错误，并不会使她的作文变成一首美丽的诗；或是，叫某人修改一个笑话中的结尾妙语，并不会使这个人本身变得更加风趣。失败的反面，并不是优异；只是改正糟糕的表现，并不能创造优异的表现；改正错误，只不过是防止失败的一项工具。

2.「回放」团队做得好的事，让全员往优异迈进

为了使你的团队有优异表现，你的关注需要聚焦在不同的事物上。 若你看到某人把某件事做得很好，向他「回放」你看到的，以及你的感觉，这不仅是你的高优先事项；可以说，这应该是你的最高优先的事。 养成这个习惯，你的团队将远远更可能变成一支高效能团队。

这要如何拿捏平衡呢？连续二十九年执教达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys）的汤姆．兰德里（Tom Landry）说，他只回放每个球员的优秀表现，我们应该走这样的极端吗？还是，我们应该偶尔彰显优秀表现，主要仍聚焦于改正错误？回放好表现和改正错误的比率，到底该是多少才好？我们对团队成员说：「对，就是那样！」和「停，别那么做！」的最佳比率为何？社会科学其他领域的研究发现，可供我们参考。

3.给部属意见反馈，每给出一个负评，搭配三个赞美

看看约翰．高特曼（John Gottman）教授对幸福婚姻的研究，或是芭芭拉．佛列德里克森（Barbara Fredrickson）教授对快乐和创造力的研究，你会发现， 正面：负面的比率大约介于 3：1 至 5：1，亦即平均每作出一个负面反馈，就作出三到五个赏识性质的关注。 虽然我们无须执着于这个比率的数学精准度，但科学研究显示，若你致力于做到这个刻意的不均衡比率，将对你和你的团队大有帮助。

尽管你有最佳意图，小心翼翼地提供反馈意见，无可避免地还是会有一些部属，恳求你提供负面反馈或纠正行动。他会说：「告诉我，我哪里做错了？」或者，他会说，他发现自己陷入困境了，工作做得非常吃力，寻求你教他如何前进。你该怎么做呢？

首先， 你通常会强烈倾向立刻提出你的最佳建议，但我们建议你最好克制这种倾向。 你的大脑线路是独特的，因此你看到的世界和对它的理解，这个世界吸引你、令你排斥、令你倦乏或令你振奋的东西，以及这些东西在你脑袋里激发的洞察，全都非常不同于他人，而且伴随着你的成长，这种差异性更大。

最优秀的管理者都懂得这点，例如，他们知道，若你很不善于公开演讲，他们不能只是建议你改善流畅度、练习铺陈、结尾要精简有力，因为你对「流畅」、「情节」、「结尾精简有力」这些东西的理解，和他们在使用这些语词时所指的意思可能非常不同。这些最优秀的领导人了解，每个人通往最佳表现的途径都非常不同。

因此， 下次你对某人提出一项用心良苦的建议后，看到对方的做法竟然和你的建议迥异，请你务必记得这点，不要生气。 并非他没有把你的建议听进去，或是阳奉阴违，当着你的面点头，但消极反抗地采取恰恰相反于你的建议的做法。 他听到你的建议了，可能也想照着你的建议去做，但他无法全然理解你的意思，他有的只是他自己的「解读」，于是他就根据自己的解读，尽所能地去做。

4.「现在」顺利的事 →「过去」如何解决这类难题 → 「未来」能怎么做

当团队成员前来寻求你的建议时，别急着摆好画架，开始大挥画笔。试试这个方法，你可以称它为「颜料盒方法」，先涂上一些「现在」的颜色，再加一些「过去」的阴影，然后加入几抹明亮的「未来」色彩。

首先谈「现在」。 若你的团队成员带着问题来咨询你，他不是现在才有这个问题，他感到薄弱、沮丧或困难，你必须处理这个，但别直接切入，先请这个同仁告诉你，他目前做得很顺利的三件事。这些事可能跟处境有关，也可能跟处境完全无关；它们可能重大，也可能无足轻重，这些都不要紧，只要请他说出，他目前做得很顺利的三件事就行了。

其次谈「过去」。 询问这位团队成员：「 你过去碰上类似这样的问题时，是如何解决的？ 」在我们的生活中，有很多模式会重复出现，因此他以前很可能遭遇过类似问题，陷入类似困境，但他一定曾在某次类似的境况下，找到了前进之路，可能是某个行动、某项洞察或关系帮助了他，使他走出泥淖。帮助他思考这件事，让他用自己的脑袋厘清他当时的感觉和做法，想想后续发生了什么事。

最后谈「未来」。 询问这位团队成员：「 你知道自己必须做什么吗？在这种情况下，什么东西行得通？ 」从某种意义来说，你是在假设他其实已经作出决定，你只是在帮助他发现这点而已。此时，你可以提供一、两幅你自己的图画，看看它们是否能够帮助他厘清；但最重要的是，持续请他描绘他已经看到的，以及他知道对自己行得通的方法。

5.侧重「你希望发生什么」，别执着「你为何不那样做」

这里的重点不该摆在「为何」的询问上，例如：「为何那样做会行不通？」或「为何你认为你应该那么做？」因为这类询问会把你们两个拉回猜测与概念的模糊回顾世界里。这里应该侧重「什么」的询问，例如：「你其实希望什么事发生？」，或「你可以马上采取的一些行动是什么？」，因为这类询问会得出具体的答案，有助于同仁在近期以真实的自我做实际的事。他得出的每一个答案，都是他在画作上画下的一笔，使得他的图画更鲜活、更动人、更真实。

若他一开始就大笔一挥，用大把颜料覆盖画布，跟你说：「我必须做的，就是辞掉工作，买艘游艇，航行好望角」，那就把几支比较小的画笔交到他手上，引导他去看画布的一角。你也许可以建议他：「这里有个人物，你能够重画吗？也许改用别的颜色，或是稍微调整一下角度？」这么做，也许他就能够想到，他可以马上处理的一些事情，而不是立马辞掉工作。然后，受到他脑海中小小、但愈来愈鲜明的影像指引，他将一笔一画地创造出一幅新画作。

（本文摘录、整理自《关于工作的9大谎言》，星出版）

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