职场小故事 / No.92191

 

如何带出主动进步的高绩效团队?你的关注是重点,若某个团队成员捅了娄子,你当然必须处理,但切记,在 这么做时,你只是在矫正错误,以期未来不再发生相同错误,这并不会使你朝向创造优异表现更迈进 。

 

1.小心!聚焦「纠错」,只会带出「不犯错」的团队

 

若一名护士对某个病患施错药,忽视这个错误,可能致命,所以你当然可以对她说:「绝对不可以再犯!」你当然也可以设计一项流程,来确保在对病患施药之前,药物经过三道检查确认。但是,在做这些时,你得知道,若这名护士现在对病患施药一贯正确无误,这并不代表她现在提供了优异的照护,能够帮助病患更快速、更完全康复。

 

纠正护士的错误,只是使她不再犯相同错误,并不会使她变得更优异;就如同纠正某人的文法错误,并不会使她的作文变成一首美丽的诗;或是,叫某人修改一个笑话中的结尾妙语,并不会使这个人本身变得更加风趣。失败的反面,并不是优异;只是改正糟糕的表现,并不能创造优异的表现;改正错误,只不过是防止失败的一项工具。

 

2.「回放」团队做得好的事,让全员往优异迈进

 

为了使你的团队有优异表现,你的关注需要聚焦在不同的事物上。 若你看到某人把某件事做得很好,向他「回放」你看到的,以及你的感觉,这不仅是你的高优先事项;可以说,这应该是你的最高优先的事。 养成这个习惯,你的团队将远远更可能变成一支高效能团队。

 

这要如何拿捏平衡呢?连续二十九年执教达拉斯牛仔队(Dallas Cowboys)的汤姆.兰德里(Tom Landry)说,他只回放每个球员的优秀表现,我们应该走这样的极端吗?还是,我们应该偶尔彰显优秀表现,主要仍聚焦于改正错误?回放好表现和改正错误的比率,到底该是多少才好?我们对团队成员说:「对,就是那样!」和「停,别那么做!」的最佳比率为何?社会科学其他领域的研究发现,可供我们参考。

 

3.给部属意见反馈,每给出一个负评,搭配三个赞美

 

看看约翰.高特曼(John Gottman)教授对幸福婚姻的研究,或是芭芭拉.佛列德里克森(Barbara Fredrickson)教授对快乐和创造力的研究,你会发现, 正面:负面的比率大约介于 3:1 至 5:1,亦即平均每作出一个负面反馈,就作出三到五个赏识性质的关注。 虽然我们无须执着于这个比率的数学精准度,但科学研究显示,若你致力于做到这个刻意的不均衡比率,将对你和你的团队大有帮助。

 

尽管你有最佳意图,小心翼翼地提供反馈意见,无可避免地还是会有一些部属,恳求你提供负面反馈或纠正行动。他会说:「告诉我,我哪里做错了?」或者,他会说,他发现自己陷入困境了,工作做得非常吃力,寻求你教他如何前进。你该怎么做呢?

 

首先, 你通常会强烈倾向立刻提出你的最佳建议,但我们建议你最好克制这种倾向。 你的大脑线路是独特的,因此你看到的世界和对它的理解,这个世界吸引你、令你排斥、令你倦乏或令你振奋的东西,以及这些东西在你脑袋里激发的洞察,全都非常不同于他人,而且伴随着你的成长,这种差异性更大。

 

最优秀的管理者都懂得这点,例如,他们知道,若你很不善于公开演讲,他们不能只是建议你改善流畅度、练习铺陈、结尾要精简有力,因为你对「流畅」、「情节」、「结尾精简有力」这些东西的理解,和他们在使用这些语词时所指的意思可能非常不同。这些最优秀的领导人了解,每个人通往最佳表现的途径都非常不同。

 

因此, 下次你对某人提出一项用心良苦的建议后,看到对方的做法竟然和你的建议迥异,请你务必记得这点,不要生气。 并非他没有把你的建议听进去,或是阳奉阴违,当着你的面点头,但消极反抗地采取恰恰相反于你的建议的做法。 他听到你的建议了,可能也想照着你的建议去做,但他无法全然理解你的意思,他有的只是他自己的「解读」,于是他就根据自己的解读,尽所能地去做。

 

 

4.「现在」顺利的事 →「过去」如何解决这类难题 → 「未来」能怎么做

 

当团队成员前来寻求你的建议时,别急着摆好画架,开始大挥画笔。试试这个方法,你可以称它为「颜料盒方法」,先涂上一些「现在」的颜色,再加一些「过去」的阴影,然后加入几抹明亮的「未来」色彩。

 

首先谈「现在」。 若你的团队成员带着问题来咨询你,他不是现在才有这个问题,他感到薄弱、沮丧或困难,你必须处理这个,但别直接切入,先请这个同仁告诉你,他目前做得很顺利的三件事。这些事可能跟处境有关,也可能跟处境完全无关;它们可能重大,也可能无足轻重,这些都不要紧,只要请他说出,他目前做得很顺利的三件事就行了。

 

 

其次谈「过去」。 询问这位团队成员:「 你过去碰上类似这样的问题时,是如何解决的? 」在我们的生活中,有很多模式会重复出现,因此他以前很可能遭遇过类似问题,陷入类似困境,但他一定曾在某次类似的境况下,找到了前进之路,可能是某个行动、某项洞察或关系帮助了他,使他走出泥淖。帮助他思考这件事,让他用自己的脑袋厘清他当时的感觉和做法,想想后续发生了什么事。

 

最后谈「未来」。 询问这位团队成员:「 你知道自己必须做什么吗?在这种情况下,什么东西行得通? 」从某种意义来说,你是在假设他其实已经作出决定,你只是在帮助他发现这点而已。此时,你可以提供一、两幅你自己的图画,看看它们是否能够帮助他厘清;但最重要的是,持续请他描绘他已经看到的,以及他知道对自己行得通的方法。

 

5.侧重「你希望发生什么」,别执着「你为何不那样做」

 

这里的重点不该摆在「为何」的询问上,例如:「为何那样做会行不通?」或「为何你认为你应该那么做?」因为这类询问会把你们两个拉回猜测与概念的模糊回顾世界里。这里应该侧重「什么」的询问,例如:「你其实希望什么事发生?」,或「你可以马上采取的一些行动是什么?」,因为这类询问会得出具体的答案,有助于同仁在近期以真实的自我做实际的事。他得出的每一个答案,都是他在画作上画下的一笔,使得他的图画更鲜活、更动人、更真实。

 

若他一开始就大笔一挥,用大把颜料覆盖画布,跟你说:「我必须做的,就是辞掉工作,买艘游艇,航行好望角」,那就把几支比较小的画笔交到他手上,引导他去看画布的一角。你也许可以建议他:「这里有个人物,你能够重画吗?也许改用别的颜色,或是稍微调整一下角度?」这么做,也许他就能够想到,他可以马上处理的一些事情,而不是立马辞掉工作。然后,受到他脑海中小小、但愈来愈鲜明的影像指引,他将一笔一画地创造出一幅新画作。

 

(本文摘录、整理自《关于工作的9大谎言》,星出版)

 

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