原则上，在基本任职资格都达不到的情况下，该优势的鉴别需要非常慎重，并且一定要全面考虑到短板在任用过程中可能带来的风险。

如果用人部门所提出的破格录用原因根本站不住脚，那么我们要做的唯一选择就是坚持录用原则与HR立场，并通过合适的方式有理有据告知拒绝录用的原因。

这种情况很常见，推荐的人选在各方面都能够匹配任职要求，并且没有明显的缺点或者原则性问题，而用人部门可能会以“性格不匹配，颜值不高，家住太远”等模棱两可或者与任职资格无关的原因不予考虑。出现这种问题时候，一定要与用人部门充分沟通，因为可能出现的原因很复杂，可能是：

对岗位定位或用人标准不明确，自己都不知道想用什么样的人，仅凭感觉找人。这种情况下一定要逐项剖析录用因素，并对比已面试人选的评估，逐渐引导用人者明确其用人需求和标准。

有其他意向人选。如果能确定是这个原因，我们可以按兵不动，暂缓招聘进度，让部门主动提出人选，并重新面试评估；也可以开诚布公提出疑惑，变被动为主动，就录用条件逐一对比分析，取得共识。

当然，还有一种可能，就是这个岗位需求并不迫切或者只是迫于编制安排填补空缺。这种情况下，HR需要评估该岗位编制的合理性，如果确实是冗余编制，那么就应当慎重评估后予以精简；如果目前阶段岗位需求不急迫，那么需要与用人部门确定好招聘节奏，避免时间精力的浪费。

第三种情况最难处理。通常用人部门的评估是以专业胜任力为基准，在专业能力确实匹配的前提下，HR要Say No是必须有理有据的。除了专业能力之外，录用还需要考虑：职业诚信度、组织匹配度（包括团队结构、管理风格、企业文化适应与融合）、稳定性、求职动机等软性因素。

而这些维度恰恰很难在面试的过程中找到有效的依据来支持的。这时候我们就特别需要充分发挥面试方法和测评工具的作用了。

比如某管理岗位的候选人，其专业能力和管理能力都非常强，但是其个人的管理风格是强硬型的。在面试的过程中，我们可以通过情景假设或者STAR面试原则，引导候选人将其管理风格具体化。

如果对于求职动机有疑问，可以通过不同的提问去交叉印证其真实的求职动机。例如候选人A说明其离职原因是组织架构的调整，那么我们可以问询具体架构调整的方向，对其工作造成的影响，调整前后其绩效的变化或者所负责工作内容的变化，并通过其目前求职关注点进行印证。也许最后你会发现，A是因业绩不佳“被”调整的。这些缘由，候选人肯定不会坦诚告知。当然，我们也可以采用背景调查来获得更多信息。

对于管理风格、文化匹配度等较为隐形的录用因素，除了通过面试技巧之外，我们还可以运用人才测评工具来评估候选人的综合匹配度。

出现这个情况至少说明我们的招聘工作进展顺利，有合适的人选可以进行选择。对于选择困难症来说就是个纠结的事情，左手右手看着都很好。很多时候我们在选择时应该选择最合适而非最优秀的人选。

比如某助理岗位经复试之后有两位人选，A和B在专业胜任度都不相上下，相较之下，B的综合素质更强，对自己的职业发展很明确，自我定位也很高。然而此助理岗位的发展空间无论是横向还是纵向，都非常有限。A和B，也许A在这个岗位上会更加适合。

招聘的成绩不在于“招进来”多少人，而在于“聘用”多少人岗匹配的人。不合适的人进来公司后，要么无法胜任工作，组织效率降低；要么流失率大，降低管理效率，大大增加了管理成本和招聘成本。最终人岗不匹配的后果还是会由HR在更多的无效重复性工作中去承担。