基础工具都没掌握，却热衷于追风新概念

HR似乎是一个特别爱学习的群体。什么新技术、新概念，一进入国内，马上就能掀起一股学习的热潮，成为一时谈资。

似乎你不说这个，就不够专业。就培训来说，就包括拓展培训、E-Learning、沙盘模拟、混合式培训、胜任力、任职资格、教练技术、行动学习、私人董事会、慕课、翻转课堂、微课……

但是，我们真的需要这些吗？

很显然，相当多的企业不需要。他们需要的是实实在在可以帮助企业创造价值的东西，或者说你有这些认知，可以在企业慢慢推行，“一口吃个胖子”会撑死的。

反观我们的邻居日本，虽然也有跟风，但“匠人精神”在日本企业界一直居于主流，OJT（在职培训）、MTP（管理培训计划）等基本的技能性工具一直在长期践行。

从《HR转型突破》开始，似乎大家突然发现自己的专业还是可以的，只是老板没有看到而已。然而真的如此吗？

当我们都在说绩效管理已过时的时候，小米让我们知道了，在中国如果没有绩效管理，后果是无法承受的。当我们在大谈OKR的时候，其实内部基本的计划管理做得还是一团糟。

我们从入行人力资源开始，就一直在讲“人岗匹配”，但是“人岗匹配”需要的两个基础性的工具：岗位评估、人才评估，能够掌握并熟练操作的HR却渺渺无几。

我们更多地看到的是：

每天忙着回答员工的各种提问、考勤记录统计、做工资表、内部人员调整、办理员工入职和离职手续、签订劳动合同、缴纳社保、上网站招聘、收集绩效考核结果、联系外部机构，至多做一些简单、初级的培训。

很少有机会把时间花在真正意义的人力资源管理上，如人力资源战略规划、企业文化、工作分析、员工培养项目设计、职业生涯规划等。

必须要改变了

给HR的四点建议

其实当我们弄清现状之后，就基本知道问题出在哪里了。结合本人的工作经历，给大家提四点建议：

1、了解行业总体趋势，分析企业发展阶段，匹配合理的人事管理机制。

这其实需要我们了解自己企业所在行业的方向，对自己的企业发展阶段进行定位分析，然后针对企业的关键性组织能力点进行人力资源相关措施的应对。

这里面最关键的是对企业发展阶段的分析（行业信息可以通过行业网站和协会了解），笔者推荐大家采用布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型。

2、从价值出发，去思考你所实施的措施，让老板与管理者逐步改变对HR的认知。无论哪个老板都喜欢能够帮公司创造价值的人。

作为一个有着悠久历史的大国，我们有自己的人力资源管理特色。从“人事部”到“人力资源部”，从“非人”喧嚣于尘世到HRBP成为企业追逐的主流，似乎企业内的HR难以发挥作用的主要原因是老板不重视人才、老板不肯放权给人力资源部，于是HR只能承担60%行政事务甚至更多。

但实际情况可能和我们看到的不一样：

老板们其实非常重视人才的作用，小到员工的工资、员工的调配，大到企业关键人才的招聘和人员的补充，无不关系到企业的生存。

解决这个问题的关键点其实在于HR自己，当我们在一个公司或者新加入一个公司，一定要从价值出发去考虑你所实施的措施，让管理者逐步改变对HR的认知。

简单举个例子：每年，公司都会有人员流动，如果你只是做进人或出人的手续办理，对于老板来说，其实就是个行政工作。

但是如果你能够对几年的离职数据进行分析，找到离职的主要原因并结合公司情况提出改进建议，这个时候，老板的对人力资源的认知就是完全不同的。

如果每件事我们都这样尝试呢？

3、进行管理者的期望管理，也就是说要知道老板的需要。下面就老板的需求做个简单的分析，供大家参考。

备注：仅从个人工作经历和工作交流总结，企业可根据实际情况自行修改。

4、作为HR，我们在提升专业能力的同时，要善于找到业务痛点和解决业务痛点。在解决痛点的时候，还必须找到好的切入点。

在这里我们对“好的切入点”做个定义：迫切需要解决的问题；有能力去解决；可能遇到的阻力小而且容易见成效。

在大部分的民营企业，销售人员的绩效考核、研发人员的知识管理、生产人员的技能培训都是HR快速建立内部影响力的有效切入点。

因为“活下去”是这类企业的诉求，市产占率和品牌度均无优势。这个时候老板们关心所有能够马上见效的销售量增长或成本降低措施，只要你的措施有效，马上就会在企业据有一席之地。

记得《士兵突击》中在许三多离开老部队时团长说过一句话：“想到和得到，中间还有两个字就是做到。”

希望所有的HR都能找到自己的学习成长方向，确定了方向，就马上行动，不断提升自己，获得职业生涯的长足成功！与君共勉！